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対岸の火事ではなかったバブル入社組問題


空前の土地、株ブームで狂乱した1986年から90年にかけて大量採用された、いわゆるバブル期入社の世代(40代後半~50代前半)が大変なことになっている。

記憶に新しいところでは、三越伊勢丹がバブル期入社の幹部を狙い撃ちしたとも思える人事削減策を発表して話題になった。部長級の幹部に対して早期退職の特典として通常の退職金2000万円に5000万円を上積みするというもの。7000万円を手にすることができるわけだが、そこまでして、お払い箱にしたいのか、ということである。

この世代は同期の数が圧倒的に多い分、ポストも足りない。会社に不満を持ちながらも、会社に居残り続けるのは、年齢的にも転職が難しいからである。

人件費のかかる層に対して、一時的にコストをかけてでも削減して、全体の固定費を削減するのが狙いでもある。

所得税改革で年収850万円以上のサラリーマンが増税となるが、これもバブル世代を狙い撃ちしたようなものである。

バブル期入社世代は70歳ぐらいまで住宅ローンを抱え、子供を大学に行かせるための教育費がかかり、親の介護問題も発生してくる年代だ。

生活で見栄を張るために、カードローンを使い、経済的不安からうつ病にかかり、自己破産の挙句、自殺するのが一番高いのがこのバブル世代となっている。

ホール企業には新卒のバブル入社組は少ないが、バブル崩壊後にホール企業は活発に新卒採用を開始する。大手ともなると毎年200~300人が大量採用されている。そこまで毎年採用する背景には新規出店攻勢もあったためだが、歩留まり率が悪いためでもある。

しかし、新規出店ペースが鈍化すれば、今度はポスト不足が起こってくる。

「ウチではバブル期入社と同じように役職者になれない社員が増えています。店が増えなければ店長になれない、という不満も出ています。さらに、今、30代の社員が40~50代になった時のポストもありません。新規事業に振り分けることも考えなければなりません」(大手ホール関係者)

それに加えて、高コスト体質であることも表面化してきた。

「主任クラスの役職手当が必要以上にかかっています。つまり、高コスト人材が多い、ということです。まだ、リストラをすることはありませんが、コストの高い正社員を取らないことも選択肢の一つです」(同)

中長期計画の数字は実績がすべて下回り、規制強化が始まった昨年からは、一人たりとも顧客を逃すことはできない。そのためには、利益重視から稼働重視に舵を切り返すしかない。

バブル入社組問題は決して対岸の火事ではない。



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