1.戦う場所＝商圏把握
2.戦う相手＝競合店把握
3.自店の戦力＝自店の状況把握
業界全体が「ファンを痛めつける戦略」を行い、ファンは急速に減少した。こいう状況下において、商圏分析の見直しと、戦略を再構築することが重要となってくる。
そこで最も手近なものが「頭取り調査分析」の見直しである。
これまで、頭取りによる商圏分析は「客数」が主流だったが、500台と1000台の店を比較して客数だけで比較しても意味がない。
加えて、新台入れ替えでお客が呼べる時代は終焉を迎えている。新台に客がついて喜んでいるが、それはウチコ軍団だったりする。
呉島社長が勤務していたホールは、新台入れ替えサイクルを大幅に延ばす作戦に出た。
当初の稼働はガタ落ちだった。
しかし、その分、現金は残った。
その資金で閉めていた釘を開け、徐々に信頼を勝ち取っていった。
その勢いに乗じて、2店舗目となる600台の新店を出店した。そこには地域に競合店は8店舗。直接のライバルとなるのは地域の強豪店だった。
強豪店は500台。建物、設備も古いが新台をどんどん入れ替えた。
600台の新店は内装もきれいで、漫画コーナーやマッサージチェアも完備した。居心地がいいはずだが、古い建物の強豪店には勝てなかった。
強豪店同様に新台もどんどん入れ替えたにも関わらず、グランドオープンから2カ月で一気に稼働が低下した。
この時に紙ベースの頭取り＝客数だけでなく、支持率を出すことが重要だと考えるようになった。
そのためにはシステム化が必要で、システム化によってもっときめの細かい営業戦略構築ができる。
客数だけでなく、稼働率、機種の支持率を把握することが何よりも重要になる。
何よりも頭取りの調査のシステム化によって、他店が先行導入した機種の稼働率がデータベース化できる。
データベース化によって「機械の支持率」が見えてくる。
「無理に新台を買わなくても人気がある機種を中古で買えばいい」という考え方ができるようになる。
他店に新台が入った時は、稼働は落ちるが、それは一時的なもので、その分、機械代を使わない方がホールにとっては大きい。
ファンは新台よりも回ることを望んでいるケースが多いため、機械代を還元すればファンは根付くようになる。
つづく
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