ニュースにならないニュースの宝庫　

雑誌でパチンコ業界の特集を組むことになった。だが、取材を担当した記者にはパチンコ経験がまるでない。業界を理解するには、まず自分で打ってみるしかない。そう考え、会社から経費として3万円が支給された。

打った機種は不明だが、記者によれば「業界が推す最新台」とのこと。おそらくラッキートリガー3.0＋系の最新機種だろう。

結果は衝撃的だった。3万円の投資が、なんと33万円分の出玉に化けたのだ。

記者は正直に編集長へ報告した。経費を差し引いても30万円のプラス。編集長はしばらく沈黙したあと、「私が使い道を指示したらパワハラになる。君の判断に任せる」と言った。

編集部員は総勢20名。そこで記者は提案した。

「じゃあ、15万円は飲み会代に使って、残りの15万円は競馬に賭けましょう」

軽いノリで始めた競馬だったが、運は続いた。馬券は2連複3点買い。結果、100万円を超える配当がついたのだ。

まだ飲み会も開かれていない段階で、記者は部員1人に2万円ずつ配布。それでも手元には75万円が残った。すると、ボートレース好きの役員が言い出した。

「この勢い、ボートに賭けるしかないだろう」

編集部員たちは半ばお祭り気分で同意。1レース15万円ずつ、計5レースに投じた。すると軍資金は、まさかの235万円に膨れ上がった。

パチンコ、競馬、ボート――ギャンブル三段跳びの快進撃が続いた。3万円の経費が、数週間で80倍近くに増えた。編集部内では「もう取材どころじゃない」と仕事が手につかない。

真打登場は「宝くじ」だった。

「ここまで来たら、ハロウィンジャンボで5億円だ」

誰かの一言で、235万円はすべて宝くじ購入に回された。買い求めたのは、1等の当たりがよく出ると評判の銀座・チャンスセンター。購入した宝くじは厳重に封をされ、部員の実家にある神社の金庫で保管されている。

発表はまだ先。もし当たれば――1等前後賞合わせて5億円。20人で分けても1人2,500万円だ。

誰もが妙な確信を抱いている。「この流れなら、もしかして…」と。

今、その宝くじは静かに神社の金庫の中で眠っている。

もし当たれば伝説となり、外れれば痛快な笑い話になるだけだ。

どちらに転んでも、3万円から始まったこの奇跡の連鎖は、すでに編集部の記憶に刻まれている。ボートレースから動画も回している。パチンコの時から動画を回していないことが悔やまれている。

これで宝くじが当たったところをSNSで発表すれば、大バズリすること間違いなしだ。



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都内で5階建てのテナントビルを所有するあるホール企業が、空きテナント対策に頭を抱えている。地下1階と地上3階までは飲食店などが入居しているが、4階と5階だけがどうしても埋まらないのだ。

かつてこのビルは、夜になればどの階もにぎやかな居酒屋客であふれていた。しかし、コロナ禍が始まると、夜の街は一変した。特にアルコールを提供する飲食業は時短営業や休業要請の直撃を受け、店を畳む経営者が相次いだ。

2023年5月に新型コロナが5類感染症へ移行してから2年以上が経過するが、居酒屋の客は戻りきっていない。

背景には、「会社の飲み会文化」の衰退がある。忘年会や新年会、歓送迎会といった企業主導の宴席は、居酒屋経営を支える柱だった。

しかし、テレワークや若手社員の価値観の変化で、会社ぐるみでの飲み会が激減している。

東京商工リサーチの調査によると、2019年末に忘年会を開いた企業2760社のうち、23年末や24年初に再開予定がないと答えた企業は1039社。実に約4割が「コロナ前には当たり前だった宴会」をやめてしまった。

そんな中、ホール企業は空きテナントを自社で活用する道を模索した。最初に考えたのはカラオケボックスだ。しかし、既存の建物構造では防音対策に莫大な費用がかかることがわかり、採算が取れないと判断して断念した。

次に注目したのが不動産コンサルタントから提案された「無店舗型飲食店」、いわゆるゴーストレストランだ。店舗を構えず、調理だけを行って宅配専門で営業するスタイルだ。

厨房設備さえ整えれば、比較的少ない初期投資で始められるうえ、複数の店がシェアキッチンとして使うことも可能だという。

しかし、この分野も決して順風満帆ではない。コロナ禍の収束で外食需要が回復する一方、ウーバーイーツなどのデリバリー利用は減少している。加えて物価高による節約志向も強まり、宅配料理を頼む層が縮小しているのだ。

それでもオーナーは考えた。デリバリー離れの一因として、配達員のモラル低下があると見る。SNSでは、配達途中の“つまみ食い”が問題視されている。ピザのトッピングを取ったり、ポテトを減らして誤魔化すといった事例が信頼を損ねているという。

そのときオーナーの頭に浮かんだのが、パチンコ業界で使われる「基板封印制度」だった。遊技機の改造を防ぐため、基板には封印が施される。これをヒントに、料理の容器を封印パッケージ化し、開封痕が一目で分かる仕組みを導入すれば、利用者の安心を得られるのではないか――。

しかし、不動産コンサルはこう釘を刺す。

「封印だけでは客は増えません。大事なのは中身、つまり料理そのものの魅力です」

どれほど安全でも、味が普通ならリピートは望めない。業界ならではの発想力は一理あるが、飲食ビジネスの核心は“味と満足感”にある。

封印による信頼回復の試みは面白い。開発した封印容器をウーバーイーツや出前館に販売した方がいいかも知れない。



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「遊技機メーカーで今、お荷物になっているのが営業部隊と工場。営業は簡単に切れても、工場はそうはいかない」と、ある業界関係者は語る。いまメーカーの頭を悩ませているのは、遊技機の販売減に伴う工場の稼働率低下という構造的な問題だ。

工場の稼働率とは、「実際の生産量（または時間）÷生産能力（または本来稼働すべき時間）×100％」で算出される。例えば、生産能力が1日1000台で実際に800台を生産した場合、稼働率は80％となる。

パチンコメーカーの中でも大規模な工場では、1日あたり5000～6000台の生産能力を持つ。しかし現在、2万台売れればヒット機という状況だ。新海物語が160万台、大海物語が70万台、スーパー海物語が65万台も売れた時代はもう戻ってくることはない。

稼働率が下がると、当然ながら企業の利益は大きく落ち込む。理由は単純で、設備投資や人件費といった固定費をまかなうための“分母”が減ってしまうからだ。

遊技機を多く生産できれば固定費を分散できるが、低稼働のままではその負担が1台あたりのコストに重くのしかかる。高稼働率こそが利益の源泉であり、低稼働は企業体力を削る病巣となる。

かつて業界が最盛期を迎えていたころ、年間の新台販売台数は約400万台に達していた。それが2024年度には78万5000台にまで激減している。わずか20％にまで落ち込んだ市場規模では、工場の稼働を維持すること自体が難しい。結果として、メーカーにとって自社工場は「利益を押し下げる存在」となってしまっている。

このままでは自社生産の維持は不可能だ。業界内では、メーカー同士の共同工場構想や、生産部門の統合など、再編の動きが不可避とみられている。

すでに第三者企業が遊技機メーカー向けの生産拠点を建設するという話も水面下で進行中だという。

ただし、遊技機専用ではリスクが大きすぎるため、汎用的な電子機器にも対応できる“兼業型工場”とする計画のようだ。遊技機需要の波に左右されず、他産業への転用を可能にすることでリスク分散を図る狙いがある。

いまやメーカーの競争は「どれだけ売るか」から「どう生き残るか」へと変わった。

自社工場という象徴的な資産が、時代の流れの中で重荷となっている。稼働率の低下は単なる数字ではなく、業界構造の変化を示す警鐘にほかならない。



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北関東のあるホール企業のオーナーが、思わぬ出会いから木材を大量に購入した。きっかけは、知人を通じて紹介された材木業者が在庫処分として出していた格安の木材。家が2軒建つほどの量で、価格は破格だった。



「使い道はあとで考えればいい」

土地は余っていたこともあり、即決だった。

しかし、いざ木材が届いてみると、思った以上に量があり、用途が思いつかない。社員寮の案も出たが、ありきたりでワクワク感に欠ける。木造のスロ専も検討されたが、200台規模ではこの地域では勝負にならない。木の温かみと建築の柔らかさは魅力でも、集客と収益が見込めなければ現実的ではない。

そんな中で、第三者的な立場からオーナーへの提案として浮かぶのが、「木を主役にした地域交流施設」のアイデアだった。単なる余剰材の消費ではなく、木材を活かすことで企業価値や地域とのつながりを創出することができる。

たとえば、「木の体験型カフェ＆クラフトスペース」。

建物はすべて今回仕入れた木材で建築し、その風合いや香りを活かした温かみのある空間に。週末は、地域の木工職人やDIY愛好家が集まって家具や雑貨を製作するワークショップを開催。親子で木に触れる「木育イベント」や、簡単な木工体験もできるようにする。これにカフェスペースを併設し、地元の農産物を使ったメニューを提供すれば、地元との結びつきも強まる。

また、平日はテレワークやフリーランス向けのワークスペースとして開放する。無垢材に囲まれた静かな空間は、都市部にはない贅沢な執務環境になるだろう。企業研修やセミナー、地域の小規模イベントにも貸し出せば、稼働率も上がり運営も現実的になる。

一角には地元作家や高校生の作品展示スペースを設けるなど、文化発信の拠点としても機能させる。施設そのものが「木の魅力」を伝える装置となり、企業イメージの刷新にもつながるだろう。

このような施設があれば、ホール事業とは異なる新たな層との接点が生まれる。週末に訪れたファミリー層が、企業に親しみを持ち、後にホール事業にも関心を寄せる可能性もある。SNS映えする内装やワークショップ風景を発信すれば、話題性にもなる。

木材が安かったのは偶然。しかし、その偶然を「地域に開かれた価値」に変えることができれば、それは単なる余剰資源の活用ではなく、企業の未来戦略となり得る。

地方のホール企業が生き残るために必要なのは、出玉や台数だけではない。地域に根差した柔軟な発想こそが、これからの時代の「勝ち筋」なのかもしれない。



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パチンコ業界は今、かつてない転換期を迎えている。遊技人口の減少に伴う店舗の減少では「パチンコ一本足打法」だけでは将来を描きにくくなっているのが現状だ。

そのため、多くのホール企業が異業種参入による事業多角化を模索している。しかし現実には、飲食店経営や小売事業を「オマケ程度」で展開する例も少なくなく、第二の柱と呼べるまで育てられているケースは稀だ。

そんな中、あるホール企業は農業に本格参入するという異色の戦略を打ち出した。しかも単なる趣味や地域貢献ではなく、農業コンサルタントを入れた上で、中長期的に経営の大きな柱に育てる計画だ。

第一弾は、耕作放棄が進むミカン農家の買収である。地方では高齢化と後継者不足により、手入れされないまま放置されているミカン畑が少なくない。この企業はそうした農地を引き継ぎ、収穫したミカンをジュースに加工して販売する予定だ。

ミカンはオレンジよりも糖度が高く、風味も日本人好みであることから、味の優位性に商機を見いだしている。国内需要の掘り起こしに加え、海外市場への輸出も視野に入れる。

さらに、ミカンの搾りかすは有機肥料として再利用できる。廃棄物を出さない循環型の農業モデルは、環境配慮型ビジネスとしても評価されやすい。

この企業の農業戦略はミカンだけにとどまらない。近年の天候不順による米不足に対応し、稲作にも進出する計画だ。コメはホールの景品としても活用できるため、本業とのシナジーが期待できる。

また、サツマイモも注目作物のひとつだ。これは芋焼酎の原料として、国内外で安定した需要が見込める。醸造メーカーとコラボしてオリジナル焼酎も生産したい。

さらに、スイカも「有望株」としてリストアップされている。高品質な国産スイカは、東南アジアや中東などの富裕層市場で高値が付くケースがあり、「輸出できる作物」というキーワードに合致する。

なぜ「輸出」にこだわるのか。それはパチンコという事業自体が国内市場専用で、海外輸出が事実上不可能だからだ。本業では海外展開が難しい分、農業分野で外貨を稼ぐ仕組みを作ることができれば、企業全体の収益構造が強化される。

もちろん、農業参入は簡単ではない。気候リスク、販路の確保、品質管理など、ホール経営とは全く異なる課題が山積している。それでも、この企業は「パチンコだけに依存する経営こそ最大のリスク」と位置付け、挑戦を続ける構えだ。

パチンコ企業の農業参入――これが一時的な話題作りに終わるのか、それとも本業を超える新たな柱に育つのか。業界全体が生き残りの道を模索する中、その成否は今後の多角化戦略の試金石となるのではないだろうか。



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