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日本海側が記録的な豪雪に見舞われた今年の冬――凍てつく寒さの中、ある挑戦を始めたホール社員がいる。40代後半、独身。会社の寮で暮らすAさんだ。

彼が挑んだのは「暖房を使わずに冬を越す」ことだった。

彼が考え出した方法は、部屋の中に段ボールハウスを作り、その中で生活するというものだった。ホームレスが屋外で段ボールハウスで寒さを凌いでいるのなら、部屋の中は外よりも温かい。勝算はあった。

仕事を終え、部屋に戻ると着替え、迷わず段ボールハウスへ潜り込む。体温がこもる空間は意外にも暖かい。寮住まいとはいえ光熱費は自己負担。少しでも支出を抑えるための工夫だった。

Aさんはいわゆる「飲む・打つ・買う」とは無縁の生活を送ってきた。浪費とは対極にある人物で、節約ぶりは、ペットボトルに水道水を入れて持ち歩くほどだ。

Aさんの最大の趣味は貯金。寮暮らしで家賃がかからない分を着実に積み上げてきた。

さらに20年以上前から株式投資を始めた。ここ数年の株価上昇は周知の通りだ。日経平均は大きく値を伸ばし、市場は活況を呈している。野村證券は今年末の日経平均株価を6万円台に上方修正している。Aさんの保有資産も雪だるま式に増え、現在の株式総資産は2億1000万円に到達した。

「たまたま運が良かっただけですよ」と本人は謙遜する。しかし、節約を徹底し、余剰資金を投資に回し続けた継続力は、単なる幸運では説明がつかない。

今、Aさんはそろそろ「手仕舞い」を考えている。資産を確定させ、ホールを辞める算段だという。40代後半にして、これだけの資産があれば、一生遊んで暮らせる。世間で言う「億り人」だ。

ただし、悩みもある。

会社を辞めれば寮を出なければならない。当然、家賃が発生する。これまでゼロだった固定費が生まれることに、彼は本気で頭を抱えているという。

生涯節約を追求し、家賃という概念から長く解放されていたAさんにとって、この「家賃」の発生は、「億り人」になった喜びとは別の、複雑な感情が湧いている。

Aさんの段ボールハウスが畳まれる日は近いが、彼の「家賃への恐怖」が消える日は、まだ当分先になりそうだ。



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北関東のあるホールで、少し後味の悪い出来事があった。

普段はあまり見かけない客が大きく負け、その腹いせに店内で大声を上げて暴れ出したのであった。

投資額は約8万円。結果は単発が1回のみ。この負け方を見れば、怒りが込み上げる気持ちも理解できなくはない。しかし、問題はその矛先が従業員に向けられたことだった。大声で抗議を続けているものの、使われている言葉は中国語。内容は分からなくても、「負けたことへの怒り」だけは誰の目にも明らかだった。

念のため事務所で防犯カメラを確認すると、半日近く遊技しており、1万円札を何度もサンドに入れている様子が映っていた。8万円負けたという主張自体は事実に近い。しかし、それと返金要求は別問題だ。ホール側としては、これ以上事態がエスカレートしないか、機械や人に危害が及ばないかを警戒せざるを得なかった。

こうした言葉が通じない場面での中国人の強い自己主張は、ホールに限らず観光地などでも時折見られる。

ある家族が東京ディズニーランドを訪れた時の話だ。アトラクションの列に並んでいると、50代くらいの女性数人が目の前に割り込んできた。注意しても返ってきたのは中国語で、意図が伝わらないのか、列から退こうとしない。

その空気を変えたのは、同行していた小学4年生の娘だった。彼女はインターナショナルスクールの中国人の友達から覚えた中国語でこう声をかけたという。

「私には中国人の友達がいます。中国はいい国で、みんな優しいと聞いています。あなたたちは違うんですか？」

すると女性たちは、「自分は歩くのが遅いから、本来ならこの位置にいるはずだ」という独自のへ理屈を並べ、割り込みを正当化しようとしたという。

話をホールに戻そう。抗議は長時間に及び、内容は「負けた8万円を返せ」という趣旨に近いものだったと推測される。しかし、いわゆる“ごね得”を認めるわけにはいかない。店には従業員の安全を守る責任もある。
膠着状態を破ったのは、意外な人物だった。常連客の一人が、抗議を続ける客の脇を抱え、静かに店外へ連れ出したのだ。巨漢の人物は、かつてプロレスラーだったという。

これで一件落着かと思われたが、入口付近には後味の悪い“置き土産”が残された。脱糞で怒りと不満を最後までぶつけるような行為に呆れた。

この一件を受け、ホールでは翻訳機の導入を決めたという。外国人客が増える時代において、言葉の壁は無視できない。トラブルを防ぐために必要なのは、力ではなく、冷静な対話と準備なのだろう。異文化が交わる現場では、常にアップデートし続けることが求められる。



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大阪で19店舗を展開するあるホール企業が、業界の常識に逆らう経営を推し進めている。同社の特徴は、駅前立地で300台クラスの小型店舗を主力としている点にある。19店舗のうち、500台規模はわずか3店舗。あとはほぼ小型店で構成されている。

近年のパチンコ業界は、駅前の小型店から閉店に追い込まれる傾向が強い。4年前にオープンした新店も駅前の居抜き物件だった。大型化・郊外化が進む中で、この企業の戦略は時流に反しているようにも見える。

しかし、同社は小型店ならではの強みを徹底的に活かしている。その象徴が「ワンオペ運営」だ。300台クラスの店舗を、基本的に1人で回す。500台規模でも2人体制に抑える。飲食業界で深夜ワンオペが社会問題化したことを思えば、驚きの取り組みである。

ホールにおけるワンオペとは、カウンター業務と表周りを一人で担うことを意味する。当然、負担は軽くない。しかし、意外にも、スタッフ側がそれを望んでいるという。

理由は明確だ。時給である。

従来は時給1500円、3人体制で小型店を回していた。それをワンオペに切り替える代わりに、時給を2000円へ引き上げた。全国的に小型店の稼働率は2～3割程度にとどまるケースが多く、その水準であれば一人でも運営は可能だと判断した。

3人で1500円より、1人で2000円。仕事量は増えるが、手取りは上がる。結果として多くのスタッフが高時給を選択した。ワンオペは会社の押し付けではなく、スタッフの合意の下に成立している。

「1人で300台を回すなど、以前は考えられなかった」とオーナーは語る。確かに、カウンターで客を待たせる場面もある。しかし、スタッフが真摯に対応することで理解を得られているという。

さらに同社は、アルバイトにも役職手当やボーナスを支給する。高時給に加え賞与まで出るため、「アルバイトの手取り水準は業界でもトップクラス」と自負する。

固定費の中でも最も重い人件費を圧縮しつつ、個々のスタッフには手厚く還元する。この構造改革により、店長の年収が1000万円を超えるケースも珍しくないという。

小型店は不利という固定観念を捨て、稼働率に合わせた最適人員で運営する。

300台を1人で回すという発想は、縮小市場における生存戦略の一つの答えかもしれない。



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過去に「遠隔操作」が存在したことは、残念ながら否定しようのない事実だ。しかし現在、そのような行為は発覚すれば即、営業取消という致命的な結果を招く。リスクと見返りがまったく釣り合わない以上、そんな愚かな賭けに出る経営者は、もはや存在しないと言っていい。

それでもなお、ユーザーの間では「遠隔神話」が根強く生き続けている。

典型的なのが、「あの店は特定の客だけ勝たせているらしい」という類の噂だ。勝っている人がいれば疑われ、負けが続けば確信に変わる。証拠はなくとも、感情が噂を事実のように増幅させていく。

競合店がひしめくある地域での話だ。この界隈では複数のホールを行き来するユーザーが多く、情報も人づてに流れやすい。そんな中、あるホールで「遠隔をやっているらしい」という話が出始めた。

ネガティブな話題ほど口コミの拡散力は強く、やがてそれは、あたかも既成事実のように語られるようになった。

遠隔の噂があるホールと、そうでないホールを行き来している客の一人が、後者の店長にこう告げた。

「あそこ、遠隔してるらしいよ」

同様の話が一人二人ではなく、複数の客から寄せられたことで、店長はこの噂が客同士の間で「共有情報」になっていることを確信した。

しかし店長の認識は冷静だった。

「今どき、そんな馬鹿なことをするホールはないと思います」

競合店であっても、業界人としての常識からすれば否定せざるを得ない話だった。

店長はこの状況をオーナーに報告する。するとオーナーは、ある対策を指示した。それは店頭に一枚のポスターを掲示することだった。

《他店では分かりませんが、当店では決してお客様を裏切るような遠隔などの行為は一切しておりません》

一見すれば誠実なメッセージだ。しかし、掲示からしばらくして匿名の抗議電話が入る。店側は、遠隔の噂が立っている競合店からのものではないかと推測した。

結果として、そのポスターは剥がされることになった。遠隔問題がこれ以上表沙汰になること自体が、業界全体にとって不利益だからだ。過去の過ちを完全に消すことはできないが、いつまでも引きずり続けるのもまた得策ではない。

それでも、噂は消えない。事実ではなく、記憶と感情が生み出す「神話」として、今日もどこかのホールで囁かれている。業界が本当に向き合うべき敵は、不正そのものよりも、この消えない疑惑なのかもしれない。




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かつてホール企業では、マスコットキャラクター制作が一種のブームとなった時期があった。

各社が自社の「顔」となるキャラクターを立ち上げ、業界を挙げて盛り上がった象徴が「Pキャラグランプリ」だ。2022年には73ものホール企業が応募し、盛り上がった。しかし、それ以降この企画は開催されておらず、マスコットキャラクターブームは一段落したかに見えた。

ところが最近、あるホール企業で再びマスコットキャラクターの社内公募が行われたという。条件はなかなか太っ腹で、採用されたキャラクターの作者には賞金50万円を進呈するというものだった。社内でクリエイティブ人材を発掘し、次の一手を探ろうという意味合いもあった。

この企画の背景にあったのが、社長の「くまモン」への強い憧れだった。言わずと知れた、ゆるキャラブームを牽引した立役者であり、今なお全国区の知名度を誇る存在だ。社長は、くまモンのように他企業とタイアップし、グッズ展開を行い、キャラクターの版権使用料を新たな収益源にできるのではないかと考えたのである。

そこで社内に向けて、「もし採用キャラクターに版権使用の話が来た場合は、その収益の10％を作者に還元する」と発破をかけた。やる気を刺激するように思われたが、結果は芳しくなかった。応募作品は集まらず、「これは」というキャラクターも現れないまま、コンテスト自体が頓挫してしまったという。

この失敗の根本には、社長の大きな勘違いがある。くまモンは、キャラクタービジネスで莫大な版権収入を生み出している存在だと思われがちだが、実態はまったく異なる。

くまモンのキャラクター使用料は原則無料であり、熊本県の許可を得れば、企業や団体が商品、名刺、Webサイトなどに無償で使用できる仕組みになっている。

ただし条件がある。それは、熊本県のPRや産業振興といった目的に沿う使い方であること。特定の企業や商品だけを露骨に応援するような利用は認められていない。つまり、くまモンは「稼ぐためのキャラクター」ではなく、「熊本県全体の価値を高めるための公共財」に近い存在なのだ。

この前提を理解せず、「キャラクター＝版権ビジネス」という発想だけで企画を立てても、うまくいくはずがない。社内から見ても、ビジョンが曖昧で、夢は語られても現実的な活用像が見えなければ、アイデアも生まれない。

マスコットキャラクターは魔法の杖ではない。成功例の表面だけを見るのではなく、その成り立ちや思想まで理解した上で設計しなければ、次の「くまモン」は生まれない。今回の一件は、キャラクター戦略の難しさと同時に、安易な成功幻想への警鐘とも言えよう。



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