変革期に必要なリーダーシップ

超実践セミナーより
フリコユラス　吉田真晃代表取締役

営業計画について、
①毎月営業計画は立てているか？
②上司に提出しているか？
③部下に営業計画を伝えているか？

③では副店長や主任まで伝えているホールが多いかも知れないが、上司の承認をもらった後で、私は全員にアウトプットするのが正解だと思っている。

言える情報と言えない情報を階層で決め、月1回はアルバイトまで営業計画の話をすることを提案している。

常連さんは変化を好まない。

しかし、今回のセミナーは今が変革期だから行った。常連さんは変化を好まないが、変化はすでに起きている。変化が起きた時にチームが感情で寄り添ったら強くないですか？

来年4月からの受動喫煙の問題で、ポスター1枚張り出して「全部こうなりましたので、このルールに従ってください」とか、タバコを吸ってしまったお客さんに「ポスターを見ていなかったんですか？」みたいなことをもし、言ったらその店のファンになるわけがない。

この時、「お客様の心理、顕在ニーズもこうだし、こういう風にやるべきではないか」、「ポスターはこんな文体で作って告知すべきじゃないか」と喧々諤々できるチームを変革期に作ると強い。

営業計画は自己実現のためにあると思っている。志の高い目標を立て、それが達成できそうだなと思うところまで考え抜く。目標は自分自身が成長するためにある。

できる目標を12カ月立て、それを続けてもどんな成長があるか？　できることを12カ月続けても成長はないはず。

できもしない目標を立てるのは反対だが、頑張らなくてはできない目標を立てたい。

現場は自分の目で見て、競合店は自分の足で調べ、繁盛している競合店や異業種から学ぶ。そういう人たちの発想は豊かでハートも強い。

自分で高い目標を立てると自分自身の行動が変わる。低い目標だと行動は変わらない。

風邪ひき法人さんは得てして未達の原因分析ばかりをやっている。どうして達成できなかったか原因分析に時間をかけている。敗因分析よりも発想のボリュームを増やす方が生産性がある。

計画を立てる上で一番大切なことは、計画者自身がワクワクすること。

ワクワクする計画を立てるコツは、クライマックスを想像すること。

海を買うことがでかいと思ったら、何かできないか、とそのポイントだけを考えてみる。こんなことをしたら面白い、ということを1個、2個と考えていったらワクワクする。

ここで注意しなければならないのは数字と発想は分けて考えた方がいい。

そして計画は部下にも伝える。

具体的な目標設定とワクワクした感情はチームに使命を与える。

変革をきっかけに進化を遂げましょう。


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