以前１０店１０色と書いたように、生活導線の作り方や育て方はホールの環境によって違う。
つまり店長さんのやり方次第で方向性も違ってくる。
それよりも、店舗のおかれている状況によって戦略が変わると言うものだ。
「状況」＝「競合店の有無」「現在の稼動」「競合店進出による不振なのか？」など。
不振店が生活導線を作り育てる場合
今いる常連客をとにかく逃がさないこと。
不振店に来店するお客様は、生活導線が本当に太いからだ。
ここからがスタート。
優良店は自然に導線ができ上がるから、それを認識するだけで構わない。
優良店と不振店の間に位置するホールは、まだまだ間に合う状態だ。やり方によっては、上にも下にも状況が変わるので、気を抜けないのは当たり前として、このクラスの店舗については後で触れたい。
不振店において上得意客以外は、生活導線が細い。
加えて、固定化していないお客様や店舗の前を素通するパチンコ客に対しては、生活導線が確立されていない。
店舗は視界には入っている＝目では認識している。しかし、「脳みそ」では認識されていない。
今までの営業手法だと、この先は閉店の可能性が大きい。ジワリジワリと客足は遠のく。
３年先か６年先か１０年先か…自店が努力しても環境が許さない。
それくらいの「危機意識」が必要なのだ。
その時期を早く感じ取るか、直前まで分らないかの違いは大きい。
これまで閉店に追い込まれた店舗のケースを思い出してみよう。
閉店に至る過程を数多く見てきたと思う。
・競合店進出
・人口の過疎化
・経営陣による怠慢経営
・総合的な生活導線の変化（大型道路開通など）
こうなる前にお客様とのパイプを太くしなければならない。
約１０年前、栃木県鹿沼市郊外山間部の小さな町。
ここに２００台以下のホールが２店舗存在した。
やがて１店舗は閉店する。集客が落ち採算ラインを割ったためだ。
ここにも、お客様の生活導線の差が現れた訳だが、話はまだ続く。
生き残ったオーナーが閉店した店舗を買収した。買収後、オーナーは２店舗を立派に存続させたのだ。
つまり、経営者の危機意識と集客能力、経営手腕の違いで、１店舗が存続できるかどうかが決まるのだ。
小さな町で人口も少なく、働く場所は隣町に集中。こんなロケーションでも、自店に来店するお客様を大切にすれば、稼動が悪くてもやっていけるケースが多々あるのだ。
無理な店舗改装を避け、お客様第一主義で運営すれば、生活導線の太いお客様は残る。
無理な店舗改装をしても、それだけではお客様の生活導線は太くならないのだ。
今回の寄稿の中にも書いたが、千葉県の富里IC近くの店舗の様なケース（店舗買収後閉店）は数多く見かけるのだ。
生活導線を太くするには、お客様のことを知ることが大切だと、何度も書いた。
そのためにはスタッフの接客教育と意識改革が必要だ。
ホールの営業方針は様々だが、お客様と無駄な話をしてはいけない規則のホールもある。
特に派遣社員の派遣先からそういう通達が出ているケースも散見する。
これは昔ならお客様と従業員との癒着・不正防止のために必要だった。
しかし、今では一長一短の時代である。
東京都で一つの駅前で４店舗を経営するチェーン。
ここは時間が許す限り、お客様の話をよく聞いてくれる。
社員は自家採用（アルバイト・契約社員・正社員）と派遣の２本立て。
派遣会社は２社と契約。
４店舗はそれぞれ個性が違うし客の「質」にも差がある。うち２店舗はお客様から従業員の評価が高い。
景品カウンターやホールで、従業員と年配客の立ち話をよく見かける。
従業員が忙しく動き回っている時は、お客様の方が遠慮して話しかけない。
従業員も笑顔で対応する。
評判のいい２店舗のうち１店舗は、２年前まではお客様と余計な話をしてはイケナイ方針だった。
店長方針というよりも「下の責任者の方針だった」と従業員は打ち明け。当時の接客は冷たく感じられたのはいうまでもない。
方針を変えたのは、新任の店長だった。
お客様の「お話し相手」になれと命じた。
店舗の雰囲気は一変した。
年配のお客様が増え始めた。
同時に他店舗の従業員からもその店に転勤したいという声も出始めた。
パチンコは「店長産業」であるといわれる好例がここにあったのだ。
その店長はチェーンの不振店の立て直しに向かった。彼なら間違いなく稼働を上げるだろう。
店長の方針転換がお客様の生活導線を太くしたのだ。
年配者になればなるほどお客様は、従業員が優しく対応してくれる店の大ファンになる！
続く
byPG元店長
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