遊技人口500万人になる前にホールがすること

遊技人口を500万人が「底」と推測しているメーカーがある。もちろん、ここ5年以内とかいうインターバルではなく、20～30年後、と見ているのだが、1～2年先のことは読めても5～6年先の市場は読めない。



読めるとすれば人口ピラミッドだ。米子市の人口は10年後には20％も人口が減る、と予測されている。新潟県佐渡市はピーク時に12万人あった人口が、今や6万人まで半減している。これは製造業などが撤退したために、働き手が島外に出ることが原因である。



東京都内でも区によっては高齢化が進んでいる場所もある。



遊技人口だけは外的要因も複雑に絡んでくるので、読むのが難しい。



仮に遊技人口が500万人になった時のホール軒数は、今よりも人口が半減するわけだから、適正軒数は5000～6000軒ということになる。



最悪の事態を想定しながらメーカーは機械を作っているのだが、現在の販売価格を値下げしない限り、メーカーはホール軒数が半減しても、会社を運営できるようになっているらしい。



しかも、販売台数も1万～1万5000台でもやって行ける、というのだからメーカーの利益率の高さを改めて思い知らされる。



メーカーはホール軒数が減っても生き残るシミュレーションを立てているが、ホールはどうすればいいのか？



アミューズファクトリーの宮川雄一社長はこう話す。



「パチンコ店で求められる営業戦略が定義できていない。戦略とは現在地から目的地へ行くときのルートです。5年先のイメージができていなければ、ルート＝戦略を考えることはできません。目的地を明確にしなければ、おカネをかける場所も見えてきません」



5店舗、10店舗、20店舗クラスのホール企業で、停滞している場合の共通点が、マネジメントの壁だ。店が増えることで個店単位の営業強化に注力するあまり、かえって成長の阻害要因になっている。



個店単位とチェーン全体で取り組む方法は違う。つまり、投資配分を失敗している。



「資源の配分は全体の利益の最大化にあります。資源配分の組み合わせは5店舗でも120通りあります」（同）



仕組みが出来ていない時の予算立案パターンは以下の3パターン。



①前年対比ベースのパターン



②現場の要望を均すパターン



③誰かの感覚に基づくパターン



こういう決め方をしている会社では利益の最大化を図ることはできない。



得てして陥っているのが、効果の出ない店舗に配分し過ぎて、効果がすぐに出る店に配分できていないケースが往々にしてある。投資配分の組み合わせを見いだせないと、有効活用しているとは言い難い。



「わざわざ行く価値は大型店であり、複合店舗。家電業界の強い大型店を分析すれば解決策が見えてくる」（同）と示唆する。





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