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ホールでは地域貢献の一環として、地元の商店や農家から仕入れた商品を景品として提供することは珍しくない。これにより、地域経済の活性化に貢献するだけでなく、遊技客にとっても魅力的な景品となるため、集客効果が期待できる。特に、時流に即したタイムリーな企画を打ち出すことで、より大きな反響を呼ぶことができる。

その代表的な例が、2024年から発生したキャベツの高騰である。この年の夏は猛暑が長引き、続く秋は長雨や日照不足が続いた。さらに12月には低温と少雨が重なったため、千葉県や愛知県といった主要な産地では十分な大きさに成長しないものが多く、供給不足に陥った。その結果、キャベツ1玉の価格が800円前後まで高騰し、庶民の手が出しづらい価格となった。

こうした状況を受け、あるホールでは相場が1玉400円程度の時期に、地元農家からキャベツを仕入れ、特別景品として提供する企画を打ち出した。その内容は、50玉でキャベツ1玉と交換できるというものだった。

この企画に向けてホールが用意したキャベツの数は250個。ただし、1人1個というケチ臭い制限は設けず、1人5個まで交換可能とすることで、遊技客に対して太っ腹な印象を与えた。この結果、キャベツは瞬く間にすべて交換され、遊技客からも非常に好評を博した。

交換方法としては、ほとんどの客が貯玉を使用していた。貯玉を活用することで、実際に生活の役に立つ景品を手に入れることができるという点が、遊技客にとって魅力的だったのだろう。

さらに、このホールではキャベツの交換者に対し、簡単なアンケートへの協力を依頼した。質問内容は「次にどのような景品を希望するか」というものであった。その結果、最も要望が多かったのはタマゴであり、次点が牛肉という結果となった。いずれもこのところ価格が高騰している品目であり、生活必需品としてのニーズが高いことがうかがえる。

タマゴを特売景品として提供するホールは全国的にも珍しくないが、牛肉を景品として提供する事例は少ない。しかし、今回のアンケート結果からも分かるように、高騰している食材を景品として導入することは、貯玉の活用促進や集客に大きな効果をもたらす可能性がある。

今回のキャベツの企画は、単に地元農家を支援するだけでなく、遊技客にとってもメリットの大きい景品交換となった。

今後、ホールが地域密着型の景品提供をより積極的に行うことで、地域経済への貢献はもちろんのこと、遊技客の満足度向上にもつながる。高騰する生活必需品をうまく活用することで、集客の新たな方向性を模索することができる。


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あるホール企業が、イルミネーションが話題のスポットへホール会員から参加者を募ってバスツアーを敢行した。

バス1台、40人あまりが参加した。イルミネーションツアーなので子供の参加もOKにした。

ツアーには店長が引率者と参加して、日頃のご愛顧に感謝した。

人気スポットなので大勢の客で賑わっていた。イルミネーションツアーなので日は落ち、辺りは暗い。参加していた子供が迷子になってしまった。ひょっとして誘拐されたのではないか、と参加者たちは大騒ぎになった。

ま、結果的には無事見つかって事なきを得た。

この件の報告を受けたオーナーが烈火の如く店長を叱責した。

「お前は降格だ！」

引率した店長に責任があるとはいえ、子供が迷子になるのは不可抗力で、子供の親に責任がある。店長に責任を被せるのは無理があるというものだ。降格処分はあまりにも厳しいものがあった。

降格処分は決定する。

「こんなことで降格になったんじゃ、たまったもんじゃねえ」と店長は腹の虫がおさまらない。

ただ、会社を辞めようと思っていた時のタイミングだった。

「これはパワハラ以外の何ものでもない。会社を辞めます。その代わり、労基に駆け込みます」と啖呵を切った。

思わぬ反撃にビビったのが、オーナーだったことは言うまでもない。

ただし、労基はパワハラ問題で直接介入することはない。なぜなら、労基は企業の労働基準法違反を監督指導により是正する機関だからだ。パワハラについて従業員が労基へ駈け込んだ場合には、企業としてはその事実を重く受け止め、誠実に対応しなければならない。

しかし、子供が迷子になったことで店長を降格にしたということは、オーナーも店長のことをよく思っていなかったことが想像できる。気に入っている店長ならこんなことでは降格にならない。何か問題を起こした時は、辞めさせるタイミングを計っていたのかも知れない。

いずれにしても労基に訴えられたらまずいので、オーナーは和解条件としておカネで解決する方法を提案した。

このホール企業には退職金制度はなかったが、退職金を出すことで手打ちとなった。

また、会員を対象にしたバスツアーは数年に1回の割で開催されていたが、所轄の生安からは「利益供与に当たるのではないか」と目を付けられていた。そろそろ潮時だったので、これを機に止めることにした。

これ、考えようによっては三方一両得的なところで落ち着いた。

店長は会社を辞めたがっていたし、オーナーは店長を辞めさせたかった。バスツアーもそろそろ止めたかった。

結果的には、めでたし、めでたし、だ。


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食品スーパー「ロピア」は、安さを売りにするため、何年も現金決済にこだわり続けてきた。その理由は単純明快で、クレジットカードやQRコード決済にかかる手数料を削減し、その分を価格に還元するためである。クレジットカード決済には1～2％、QRコード決済では2～3％の手数料が発生する。このコストを抑えることで、他店よりも安い商品を提供してきたのがロピアの戦略だった。

しかし、キャッシュレス決済が当たり前になった現在、現金のみの運用には限界がある。さすがにこの時代に現金のみというのは不便な面があるため、ついにキャッシュレス決済の導入に踏み切った。

ロピアのキャッシュ決済は、自社アプリに先払い方式で金額をチャージする仕組みとなっている。この方式なら決済会社に手数料を払う必要がなく、従来の「安さを維持する」という方針を崩さずに済む。ただ、これだけでは顧客側にメリットがないため、チャージ金額に応じてポイントが付与される仕組みも導入された。

このロピアの動きは、長らく3店方式にこだわってきたパチンコ業界にも示唆を与えるものでもある。

ロピアが現金決済にこだわりながらも、独自のキャッシュレス手法を導入したように、パチンコ業界も現状の換金方式を見直し時期に来ているのではないだろうか。

現在のパチンコ業界は「３店方式」と呼ばれる換金システムを採用している。これは、風営法の規定により、遊技場が直接現金や有価証券を賞品として提供することを禁止されているために考案された仕組みだ。客はホールで「特殊景品」を受け取り、それを別の景品買取所で換金する。

風営法第23条では、遊技場営業者は「現金または有価証券を賞品として提供してはいけない」と規定されている。ここでいう有価証券とは、商品券などの金銭的価値を持つものを指すが、もし特殊景品がQRコードになった場合、どうなるだろうか。

同じく23条には「遊技球等を客のために保管したことを表示する書面を客にする発行ことを禁止する」という規定がある。しかし、現在ホールでは会員カードに貯玉数が記録されているが、これは「書面」ではない。カードはデータを読み込むためのカギがかかった扉というような解釈でこの問題をクリアした。

それに倣えば、QRコードはただの紙切れで、それ自体に価値はない。QRコードを読み込んで初めて価値が分かる。

QRコードになれば、特殊景品のように還流させる必要もないし、3店方式を守らず、2店方式が行われて田舎ではこの問題からも解放される。

パチンコ業界が規制緩和を求めるのであれば、QRコード決済を認めてもらうことが一つの鍵となる。

ロピアが「現金主義」を貫きながらも、新たな手法でキャッシュレス決済を導入したように、パチンコ業界も従来の仕組みを維持しながら、より現代的なやり方を見据えるべき時期に来ている。昭和の時代に作られた換金システムを見直し、令和の時代に適した形へとアップデートすることが、業界の発展につながるはずだ。



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オンラインカジノが意外なところまで浸透していることが明るみになったのが、この事件だった。

警視庁保安課がオンラインカジノで賭博行為をしたとして、東京消防庁石神井消防署の20～60代の男女10人を書類送検したのは、昨年11月のことだった。市民の安全を守る消防署の職員が、職場でオンラインカジノに熱中していたことは、いつでも、どこでもスマホから手軽にできるオンラインカジノの闇を照らすものだ。消防署という規律正しい職場にまで浸透していることは衝撃的であり、社会的な波紋を広げた。

かつてパチンコも手軽さがウリだった。日本全国に数多くの店舗が存在し、気軽に立ち寄れる娯楽の一つとして親しまれてきた。現在、遊技人口の減少の一因として、一攫千金を求めて、オンラインカジノへ流れていることは想像に難くない。

ただ、オンラインカジノは違法賭博であり、パチンコのライバルではないのだから、さほどの危機感を持たなくてもいいが、公営ギャンブルがオンラインになっていることの方が脅威だろう。

実店舗であるホールがネット投票に対抗するには、来店の必要性というハンディキャップを克服する必要がある。

オンラインと実店舗の戦いにおいて、ホールが生き残るためには、どうすればいいのか？

まずは、オンラインにはないリアルな体験を提供することが重要となる。店舗でしか味わえない興奮や雰囲気などを促進させることで、実店舗ならではの魅力を高めることができる。定期的なイベントやユーザー同士の交流会などを開催し、来店客に特別な体験を提供することが考えられる。

実店舗では特にホールスタッフの接客力を向上させ、顧客満足度を高めることも必要となってくる。スナックやキャバクラにわざわざ通うのは、お客に「また来たい」と思わせる接客と居心地のいい空間があるからだ。

オンラインの競争力対抗するためには、実店舗もデジタル化を推進する必要がある。モバイルアプリを活用して、顧客に対する情報提供やポイントサービスを行い、来店を促進する。顧客の利便性を向上させることも効果的である。

次のポイントは日報でもよく取り上げているが、店舗を地域のコミュニティ拠点として地域社会とのつながりを築くことだ。地域イベントへの参加や、地域貢献活動、地元住民に愛される店舗作りを目指すことが重要となる。

実店舗がオンラインに勝つためには、単純遊技の場としてではなく、特別な体験や価値を提供する場としての存在意義を高めることが重要である。



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以下は17年以上前のホールアドバイザーの業界回顧録であることを念頭に読み進んでいただきたい。戦略や戦術は時代が変わろうとも基本的な考え方は変わらない、ということを伝えたい。

以下本文

私がサポートしている店舗（1円専門店）から歩いて２分の場所に、昨年11月に競合店が加わった。

不採算店だった店舗の賃貸でのグランドオープン。新台も大量導入。設備も最新のものに入れ替えた。

営業形態は4円だった。

この時期の4円は先が見えていた。

300台クラスのホールで、オープン当初は賑わいを見せていた。サポートしている店舗のお客様もそちらの新店へ流れた。

当然店長は焦りを感じていたが、私の指示は「一切動くな」。

新店は１カ月も経たないうちに、客数は１桁にまで一気に落ちた。

競合店は１２月に入ったところで全台１円に切り替えてきた。

再び、お客様は競合店に流れることになるが、必ずお客様は戻ってくる自信があったので、「釘のアケシメもイベントも一切打たなくていい」と再び指示を出した。

釘は開ければ、必ず閉めなければいけない。

相手は新台を大量に導入しているが、その分機械代の回収を図らなければいけない。ましてや高い賃料も払っている。

稼働状況から売上げを推測して、必要経費や支払いにかかる経費を計算していけば、いくら手元に残るかも予測がつく。

サポート店は賃料も必要ないし、この１年半新台を買わせていない。

どちらが営業的に有利かはいうまでもない。

競合店が釘を閉めてくるのは手に取るように分かっていたので、「動かない」ことを指示した。

競合店は新台がたくさんあるので、最初はお客様が１カ月ほどで戻ってくるだろう、と予想していたが、わずか２週間で戻ってきた。

これは嬉しい誤算である。

相手の手の内が分かれば、作戦はいくらでも立てられるものだ。

動かざること山の如しである。

何事にも揺らがされない心を持ち、動くべき時までは決して軽々しく動いてはいけない、という教えを忠実に守った結果でもあった。


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