4円再生のための本部作り　その2

2012-02-24 06:09:32

テーマ：Lecture

オフィスジャパン主催の「4円再生のための本部作り」セミナーより。

今までのやり方で4円パチンコの稼働が下がり続けている。結果が出ないのはやるべきことをやっていないからである。

言い換えればなすべきことをなしていないからお客さんは来ない。なすべきことをなすことが再生の一歩につながる。

再生のための改革には手順がある。

1　固定費の削減

本社のオペレーション業務にムダはないか？　本当にこの人員がいるのか？　このあたりを見直してみる。本社の固定費は人件費が一番大きい。

成長意欲のあった人が成長して人材となったが、役職者となるとやがて守りに入り、いるだけの人になったりする。さらに若い人たちの改革意欲を阻止する立場に回ったりする。

4円再生の根本は人の再生なくしてあり得ない。人の心、意識、行動が変わらなければ4円の再生はない。

2　変動費の削減

パチンコ店で一番大きい変動費は機械代だ。今まで使っていた機械代を使わなくなれば、利益に反映する。機械代は結局お客さんが負担しているのだが、それに耐え切れなくなってお客さんが減っている。機械代のコストを前年比で30％カットしたチェーン店もある。

固定費と変動費の削減はただ、出血を止めただけで、これだけでは再生にはならない。

3　人材育成

教育することで人材になる。最初は知らないことで自信がない。できないので自信がない。物事を知ることでもっと知りたいと欲求が生まれ、周辺のことまで知りたくなる。

今度は知ったことをやってみたくなる。やってみたらできた。できたから面白くなってまた興味が沸いてくる。それが積極性になる。

できない、知らない人が幹部にいることがその会社を不幸にしている。人材育成とはいかに勉強する環境を整えるかにかかっている。

4　コア・コンピタンスの確立

お客さんに喜んで満足してもらえるために、皆さんの提供する商品やサービス、技術が競合他社より圧倒的な差別化の核になるものがあるか、ということ。よそより売れるものがあるか？

飲食店でいえばうまくて安い。うまいは絶対条件だが、皆さんが提供するサービスや技術がお客さんから「うまい」といってもらえるようなクオリティーに達しているか。それが、よそと比べて安いか。

自社のコア・コンピタンスをヨソと比べて圧倒的に優位に立っているかを比較検討しなければならない。

5　売り上げアップ

1から4までの手順を踏んで初めて売り上げアップにつながっていくが、手順を間違ったらダメ。そもそもヨソよりコストのかかるやり方をやって、どうして安く提供できるか。

変動費の削減は機械の入れ替えを減らすだけではない。今使っている機械の寿命を延ばすこと。1カ月で外していた機械を3カ月に。3カ月で外していた機械を半年に、半年で外していた機械を1年に延ばすことで変動費は削減できる。

100万円の利益を出すのに100万のコストをかけていたら利益はゼロ。120万円のコストをかけていたら20万円の赤字。40～50万円のコストでやるのがコストパフォーマンスだ。

■営業本部の組織化

経営計画を利益計画に落とし込み、目標を達成するために、仕事と人の最適化させることが営業本部の組織化である。

1～5を推進するための組織が営業本部でもある。

これまでのパチンコ業界では人に役職を与えてきた。長年真面目にコツコツやってきたから部長に引き上げる。平社員の時はそれでもよかったが、部長になったら会社からは利益を出すことを求められる。

ところが、マネージメントやリーダーシップの勉強はして来ていないので、部長になっても何もできない。部長になっても何も変わらない。

リーダーシップが取れない、指示、命令が出せない、戦略が立てられない、社長に提言できない。何も出来ない人が役職になると、下はストレスが溜まる。

人に役職を付けるのではなく、職務機能を明確に定義づけ、この職務は何をするか明確にして、そこに人を宛がっていく。

職務機能が人を育てる。

半年、1年と経験を積んで行くと職務機能と能力が一つになる。それがスキルアップである。

職務機能を明確にする本部作りをお手伝いしてる。

営業本部の本部長と本社の社長は利益計画を達成する、という契約を結ぶ。そのためには本社は営業本部を支援・バックアップする組織でなければダメ。

達成のためには権限と責任を与える。

営業本部の中には営業管理部と営業促進部と人材育成部の3つの部署を置く。

営業本部は店舗に対して指導、育成、指示、命令、支援機能を持ち、店舗に対するコンサルタント能力がなければ店舗を育てられない。

今の店舗の成績は店長の能力で限定されているところが大半。

経営改革とオペレーション改革は一体化して行うもので、削減したコストをお客さんに還元して稼働を上げる。

5年前から統一ゲージを導入しているチェーン店は、圧倒的な技術の優位性を目指し、スランプがあってはならないぐらいのレベルで取り組んでいる。

統一ゲージの技術も高いが、統一ゲージの効果を最大化するために左右の傾斜角度を揃えることに取り組み始めた結果、品質が30％アップした。

顧客接点の品質を徹底的に追求している。

経営改革とオペレーション改革を同時にやることで相乗効果を生み出している。

了