互いの店をチェックしあうホールが好結果を生む

そのチェーン店は6～7店舗の規模だ。



ドミナント戦略でいずれも駅前立地だが、高稼働ホールと稼働が低迷しているホールとに二極化している。



同じチェーン店なのにこの違いはどうして生まれるのか？



店長が思わず本音を漏らした。



「うちの会社には、自分だけが持っている稼働を上げる本当のノウハウを会社で共有する体制ができていない」



では、ナゼ、共有する体制ができていないのか？



「会社全体で成績を上げようとしている会社は別だが、業績不振の責任を店長1人に押し付ける社風なので、ノウハウをしゃべりたがらない。成績が下がればすぐに降格ですから、これでは自分のノウハウを公開する土壌は生まれません」



結局、個人のノウハウを共有できる体制を持っている企業が、強い企業へと成長していく、ということだが、そんなことは経営者なら分かりきっていることだろう。



外資系の企業へ勤めるサラリーマンは、転職するたびに高級なサラリーをもらうケースが少なくない。



実績を残し、それがヘッドハンティングの評価となる。



個人主義なので決して自分のノウハウをしゃべることはない。



戦後、日本の企業が急成長したのは日本的経営の象徴だった年功序列と終身雇用制にあった、といわれる。



勤続を重ねれば、重ねるほど給料は上がり、定年までの人生設計が描けた。社員も安心して働ける土壌があったので、サービス残業もいとわず会社に忠誠を尽くしてきた。



これが日本企業が躍進する原動力となった。



日本的経営にも弊害はあった。



年功序列は実力のない人が役職に就くこともあった。定年まで雇用が確保されていることは、向上心を失わせることもあった。



地方にあるそのホールは1店舗だけながら、無借金経営を続けている。



ホールの従業員は全員正社員。



この正社員のレベルは、食堂のおばちゃんから、掃除のおばちゃんまでが全員正社員だ。



ホールの表周りには50代、60代の社員もいる。



つい、先日、70歳の社員がリタイアして、アルバイトで再雇用してもらっている。



社員の雇用を守る人情に厚いオーナーなのだが、オーナーは別に本業を持っているので、ホール運営は第三者に任せている。



長年このホールで働いている年配の従業員には、接客という概念がないので、「笑顔で接客」といわれても、いまさらそれはできない。



機械トラブルなどの作業は完璧にこなせるが、いつも仏頂面で接客というレベルではない。



全員が正社員なので社会保険も完備されているわけだが、それが当たり前になると有難味も分からなくなってくる。



これをアルバイトで運営すれば、大幅な人件費の削減になるが、オーナーは断固として首切りを行わない。



紙幅を増やすために極端な例を書いてしまったが、自店の稼働が下がった時に、他店の店長が来て、下がった理由を互いにチェックしあえる体制ができているホールが、いい結果を出しているようだ。





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